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Succession du dirigeant : bonnes pratiques

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Succession du dirigeant : bonnes pratiques
G. Majolet - La succession du dirigeant : une étape de la vie d'une entreprise à préparer impérativement.

Jérôme Magnan, président de la commission Gouvernance de la Cefim, en partenariat avec l'Institut français des administrateurs (IFA) Méditerranée, a organisé, début octobre, une conférence sur la succession du dirigeant.

Bien que la succession du dirigeant soit un enjeu majeur, les entreprises méconnaissent les processus et solutions pour bien aborder cette période de transition. Pourtant, des exemples le montrent : les successions mal conduites ne sont pas rares et peuvent entraîner des risques importants pour la pérennité de l'entreprise. Mieux vaut donc ne pas commettre certaines erreurs dans la préparation d'une succession et bien savoir s'entourer. L'Institut français des administrateurs (IFA) propose un ensemble de bonnes pratiques réunies dans un guide. Ses recommandations concernent les sociétés cotées et non cotées françaises même si le groupe de travail s'est intéressé aux pratiques d'autres pays pour élargir sa réflexion.

Horizons de temps

La préparation de la succession doit envisager plusieurs horizons de temps : la succession imprévue causée par une démission, par un empêchement (maladie) ou par le décès ; la succession accélérée causée par une performance insuffisante, par une faute de gestion ou par défaillance ; la succession prévue (âge de la retraite, échéance annoncée du mandat). « Il faut intégrer tous ces cas cas de figure, insiste Antoine Metzger, délégué général de l'Institut français des administrateurs, et savoir que selon le contexte et la typologie de structure, de gouvernance (unicité des fonctions de président et de directeur général/dissociation des fonctions), le travail ne sera pas le même. Attention, l'absence de préparation est synonyme de danger, de manquement grave de la part du conseil. »

Plusieurs facteurs influencent le processus de préparation des successions : la forme de gouvernance, la nature du contrôle de l'entreprise ou de la structure de son actionnariat ; la nationalité de la société ; la qualité du fonctionnement du conseil et de sa relation avec le dirigeant en place.

« L'une des questions préalables que doit se poser le conseil d'administration est le rôle que devra jouer le titulaire actuel du poste dans la préparation de sa succession. »

Enfin, préparer la succession ne peut pas être dissocié de deux autres fonctions clés du conseil d'administration : fixer le cap stratégique et s'assurer que la société a le vivier managérial requis pour accompagner la stratégie annoncée.

Parmi les erreurs à ne pas commettre, il convient de citer : un manque d'appropriation claire par le conseil d'administration et son comité des nominations ; un processus trop fermé ou insuffisamment indépendant ; une difficulté à évaluer objectivement les candidats internes ; un manque de transparence et d'équité à l'égard des candidats internes etc. Parmi les bonnes pratiques, il faut notamment retenir les points suivants : le conseil d'administration doit s'approprier le processus de préparation de la succession ; ce processus doit être lancé dès que le PDG ou le DG est nommé ; concilier l'information du conseil et le maintien de la confidentialité ; garantir la transparence du processus vis-à-vis des candidats internes etc.

Témoignages

Deux témoins sont ensuite venus donner de la chaire à cet exposé théorique. A commencer par Leonel de Abreu, président de NAP* Tourisme.

« J'ai décidé de prendre ma retraite suite à une combinaison de plusieurs facteurs : Franck Paoli, président de Connect Pro, m'a contacté ; mon âge, qui nécessitait de commencer à penser à la retraite, et le fait que je n'avais pas d'enfant intéressé par une reprise de la société ; la révolution technologique en cours qui demandait des investissements. »

La solution retenue ? « J'ai trouvé un remplaçant validé par Connect et qui m'a rejoint. Nous avons travaillé ensemble un an et demi et il va prendre la présidence de la société dans quelques semaines. Tout se passe bien. »

Druon Note, président de Laphal Industries, a également témoigné. « J'ai eu un directeur général pendant six ans mais la greffe n'a pas pris. J'ai également connu des problèmes de santé. Du coup, j'ai opté pour une cession d'une partie de l'entreprise à un tiers extérieur. J'ai gardé l'activité industrielle. » Un de ses garçons a rejoint l'aventure et est à présent directeur commercial. Il a été légitimé par les salariés. « J'ai une vie d'engagements en dehors de l'entreprise. Je n'ai donc plus aucun problème pour passer la main. »

* Nouveaux autocars de Provence.




Esther Griffe
Journaliste

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